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階段性目標：打造一只能創造3000萬產值的專業化，職業化行銷隊伍。
企業核心的競爭力體現在產品力和營銷力上，產品方面這里暫且不表，從營銷力上，要著手、重點、大力、不惜代價打造一套適合我們快速發展的銷售體制，銷售隊伍。
招聘模式
以前的方式：錄用，直接派到市場經銷商處N天，再回公司，另行安排。
優點：經銷商認為廠家又派人來了，不用白不用；業務員能快速熟悉暢銷品是哪些。
缺點：其實賣貨還是依靠經銷商自已的客情，我司人員初下市場，跟終端客戶跟本沒有客情，也不了解具體業務前后的事項，搭不上話，只能幫著搬貨，而且搬的大多數是經銷商代理的其它品牌，他自己就會給自己定義成其實根本就是一個搬運工的角色，這樣，業務人員心理會有壓力，因為他認為來公司是做銷售業務的，并沒有想到要為經銷商搬貨，幾乎發揮不了他的作用，心里受挫，會滋生閃人的想法，我司就白白浪費精力，財力。
整改建議：錄用，培訓，下車間觀摩，下倉庫觀摩，再培訓，下市場。
培訓模式
以前的模式：發幾張資料，出幾個考題，領導講幾句話，完畢。
優點：公司省事了。
缺點：新人云里霧里，迷迷糊糊，知識掌握不系統，沒有方向感，吸收慢，消化慢，教條化，太死板。
整改建議：
培訓師：哪個部門的主管，培訓哪個錄用的人（如：銷售經理，注意，一定要銷售經理親自培訓銷售人員，財會經理，培訓財會人員）。
培訓內容：公司簡介，體制，組織架構，職能部門分工，制度講解，作息時間，薪金情況（底薪多少，是否按級別，提成怎么算，獎罰措施如何，等等，擬定成文，上墻）,行業狀態，我司我品定位，產品說明，銷售政策，銷售模式，等等。
銷售模式
目前：辦事處模式（如孝感辦事處）
優點：暫時未發現優點。
缺點：很典型，孝感辦事處空置，人也招不上來，房子也付了房租，勞民傷財，經銷商還看笑話。
整改建議：取消辦事處建制，取消副部長，或者辦事處主任等空頭支票的職位，以省為單位，每省劃分三至四個片區，每個片區轄三到四個地市，每個片區設制一人。職位設定：省區經理，片區主管，再往下，就是駐商人員了，這個再議。采用負責制，即片區主管對省區經理負責，省區經理對銷售經理負責。省區經理上面也可以有大區經理，大區經理上面是銷售經理，這個要視公司發展規模而定。
晉升空間及待遇提升：片區主管晉升省區經理，省區經理晉升大區經理，高層管理職位需公司老板定。待遇隨職位提升而提升。
銷售會議模式
以前的模式：業務主管手寫，或電腦打印一張純描述性，純口語話，純語文式的述職報告，內容空而雜，無重點，無統籌規劃，無大局觀，盡是芝麻綠豆小事，述職者，滿口亂講，無章法，傾聽者，心煩意亂，思路一不小心還被帶進溝里。
整改建議：
中心思想：復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情表格化，表格的事情具體化。
執行方案：引進表格制，規范述職內容，數據要量化，各種數據要清晰（詳見表格制度），述職人應站在主講臺前，充分利用公司辦公設備，面向全體人員述職。
每月的銷售會議應該是各省區先自行開會，先總結，歸納，然后將問題點匯總。然后再由銷售經理組織各省區經理開會，省區經理向銷售經理匯報工作，銷售經理匯總問題，并制定下月工作計劃。然后召開全體銷售人員大會，傳達公司工作思想。
業務模式
銷售經理不應該有具體的負責區域，各區域市場內的具體業務應交于省區。銷售經理應出差最晚，而且回司最早。銷售經理更多的時間應放在組建隊伍，培訓隊伍，制定營銷政策，分析銷售數據，控制銷售費用，如何更有效的使用銷售費用，掌握重點客戶動態，如何更有效的激發業務人員潛能，制定獎罰制度。銷售經理應該像李云龍那樣，更多時候是指揮作戰，關健時刻親自帶兵沖峰陷陣。
作者系公司國內銷售部客戶經理 郭海龍
